改變設(shè)備管理理念，明確管理層級分工

　　TPM管理咨詢公司概述：在目前煤炭公司的管理職能的分工中，是將生產(chǎn)管理和設(shè)備管理為兩個不同主線的職能管理工作，因此，這就造成了生產(chǎn)管理和設(shè)備管理的管理目標與具體職能之間存在著較大差異和矛盾。在煤炭公司中設(shè)備管理都屬于機械動力部門，設(shè)備管理的目標就會集中在設(shè)備完好率的保持，按計劃對設(shè)備進行的維修與保養(yǎng)。而生產(chǎn)管理屬于生產(chǎn)技術(shù)部門，為達到其生產(chǎn)目標，最大限度地希望使用機器設(shè)備，這樣有時可能會對設(shè)備的壽命和使用周期有所影響；另一方面，在生產(chǎn)過程中，由于設(shè)備與操作人員的等需要一個熟悉的過程，就可能出現(xiàn)的各種意外和事故，這些都會導(dǎo)致設(shè)備經(jīng)常難以按計劃來進行保養(yǎng)和維修。有時還會出現(xiàn)的一設(shè)備部門和生產(chǎn)部門之間信息溝通不暢、協(xié)調(diào)不利、反饋滯后等問題，無論怎么樣設(shè)備管理和生產(chǎn)管理都必須服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)過程運行的安全性、可靠性、穩(wěn)定性的目標，服務(wù)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)有序化的日標。因此，兩者的運行過程具有直接的完全關(guān)聯(lián)度。

　　TPM設(shè)備管理問題對策

　　這種建立在職能分工基礎(chǔ)上的管理組織行為，在煤炭公司的形成的管理規(guī)范，有著石油化工業(yè)生產(chǎn)和設(shè)備管理的烙印與背景，在煤炭公司發(fā)展前期，對有效提高設(shè)備管理曾發(fā)揮過巨大的影響和作用。但是，在當今信息全球化和世界經(jīng)濟一體化不斷加快的趨勢下，煤炭公司也就面臨著越來越激烈的市場競爭，經(jīng)營的形式和環(huán)境也會越來越惡化。這必將使得煤炭公司越來越重視管理行為的系統(tǒng)性和整體性，也將更加重視管理行為中的過程性。這必須要對設(shè)備管理和生產(chǎn)管理提出變革的要求，也必將對設(shè)備管理和生產(chǎn)管理兩條管理主線進行有機結(jié)合，最終形成結(jié)合生產(chǎn)工藝流程和過程的設(shè)備管理理念。

　　改變現(xiàn)有的設(shè)備管理的理念，形成結(jié)合生產(chǎn)工藝流程和過程的設(shè)備管理理念主要從兩個方面入手：一是要打破設(shè)備、生產(chǎn)兩條管理主線界限，樹立管設(shè)備必須懂工藝，懂生產(chǎn)；管生產(chǎn)必須了解設(shè)備的結(jié)構(gòu)，性能的理念。二是要改變目前以重化工裝置為主，輕其它專業(yè)和裝置的設(shè)備和生產(chǎn)管理理念，樹立只要是生產(chǎn)環(huán)節(jié)中每一個過程和步驟都要同等重視，并且要借鑒同行業(yè)的先進設(shè)備管理指標，以全面結(jié)合生產(chǎn)工藝流程和過程的設(shè)備的管理理念進行設(shè)備管理。

　　在目前的煤炭公司的設(shè)備管理的層級分工上呈現(xiàn)出無序狀態(tài)，特別是煤炭公司的設(shè)備管理和二級單位的設(shè)備管理中存在職能和分工劃分不清，職責不明。由于這種分工和職責不清，在煤炭公司的設(shè)備管理中注重設(shè)備管理的末端，忙于事故現(xiàn)場的分析總結(jié)，沒有時間和精力對設(shè)備管理進行思考，也沒有對設(shè)備管理進行頂層設(shè)計，在實際的設(shè)備管理中造成了管理層級的重疊；在二級單位的設(shè)備管理中由于沒有統(tǒng)一的規(guī)劃和要求，其設(shè)備管理的方式、標準和要求也是各不相同，因此在設(shè)備管理的水平也參差不齊，沒有形成互相比較，相互取長補短的氛圍。另一個原因是由于化工公司專業(yè)部門和二級單位的職級相同，在一些具體的工作安排上因工作方式和理解水平的不同而產(chǎn)生矛盾。

　　因此，煤炭公司的設(shè)備管理的層級分I勢在必行，作為煤炭公司的設(shè)備主管部門要轉(zhuǎn)變微觀管理的職能，不能只看設(shè)備管理一時一事，要著眼于宏觀管理方式，根據(jù)全公司設(shè)備管理裝況，進行設(shè)備管理的頂層設(shè)計，制定出設(shè)備管理的標準和要求，為設(shè)備管理的方向提出具體方案。

　　三級單位設(shè)備管理部門根據(jù)煤炭公司的管理原則和標準，制定自己的設(shè)備管理措施。煤炭公司只是對設(shè)備管理的效果進行考評。

　　建立科學(xué)、合理、完善的人力資源管理體系，保障設(shè)備管理的人才需求。

　　一、制定人力資源規(guī)劃，特別要專門制定設(shè)備管理的人力資源規(guī)劃。

　　根據(jù)煤炭公司的“建立煤化工的硅谷”的戰(zhàn)略思想，充分分析未來的競爭形式。雖然目前煤炭處于行業(yè)的成長期，但是其發(fā)展速度迅猛，煤化工和石油化工的競爭、煤化工行業(yè)之間的競爭以及未來和其他能源化工的競爭。這種多元化競爭，勢必導(dǎo)致競爭的激烈性和殘酷性。煤炭公司要透徹分析現(xiàn)有人力資源存在的設(shè)備管理人員的專業(yè)技術(shù)水平和素養(yǎng)不高，經(jīng)驗不足、人員結(jié)構(gòu)不合理和人員富余的狀況。根據(jù)煤炭公司對設(shè)備管理人力資源的要求和標準，對煤炭公司的設(shè)備管理人員的需求與供給進行合理預(yù)測，制訂專門的設(shè)備管理人力資源開發(fā)、管理的總計劃及業(yè)務(wù)計劃，并監(jiān)督其計劃的執(zhí)行過程，定期分析、評價各階段的工作質(zhì)量和效果，同時根據(jù)現(xiàn)場情況的變化進行適當?shù)恼{(diào)整，以確保煤炭公司設(shè)備管理的整體目標的實現(xiàn)。

　　二、實施設(shè)備管理的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

　　實現(xiàn)設(shè)備管理的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，就必須要對設(shè)備管理人員和與其相關(guān)的工程、物資等專業(yè)的人員進行員工崗位分析。員工崗位分析，是企業(yè)人力資源規(guī)劃、人員選聘、績效考核等工作的主要依據(jù)，同時，員工崗位分析可以幫助煤炭公司進一步梳理工作業(yè)務(wù)，規(guī)范操作流程，因此，員工崗位分析十分重要。員工崗位的分析工作可劃分為四個階段，即準備階段、調(diào)查階段、分析階段、應(yīng)用階段。

　　1.準備階段

　　這個階段的主要任務(wù)是了解設(shè)備人員情況，確定樣本，組建工作小組。具體主要包括：

　　(1)成立由設(shè)備崗位人員、人力資源分析專家、上級主管部門的人員等成員組成的設(shè)備工作分析小組；

　　(2)確定烯烴公司和甲醇廠的設(shè)備管理人員為調(diào)查和分析對象的樣本；

　　(3)利用現(xiàn)有崗位職責、管理制度，對各設(shè)備崗位工作的主要責任、工作流程、主要任務(wù)等進行分析和總結(jié)；

　　(4)把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的重點、難點、大致周期與預(yù)算等。

　　在這一階段，煤炭公司要做的就是領(lǐng)導(dǎo)高度重視，親自參與到整個崗位分析里，全力推動各個層面支持和配合崗位分析工作。

　　2.調(diào)查階段

　　調(diào)查階段的主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和上述人員等做一個全面的調(diào)查，也是一個工作量大、耗時長的階段。具體工作主要包括：

　　(1)關(guān)于設(shè)備人員的調(diào)查提綱和調(diào)查問卷的編制(2)到設(shè)備工作的現(xiàn)場進行現(xiàn)場觀察，了解工作流程，記錄關(guān)健點，考察設(shè)備工作人員的物理環(huán)境與社會環(huán)境；

　　(3)與設(shè)備主管人員、“典型”員工進行面談，并進行問卷調(diào)查。收集有關(guān)設(shè)備工作的各種信息，征求意見，記錄面談，并注意面談時的溝通方式和方法。崗位信息的收集方法有5種，具體實施時通常兒種方法綜合采。

　　問卷法，用事先設(shè)計好的問卷，由被調(diào)查者填寫的方法。

　　面談法，通過與被調(diào)查人員談話收集信息，召開由崗位分析者或?qū)＜覅⒓拥挠懻摃私庑畔ⅰ?/p>

　　觀察法，由崗位分析者直接觀察被調(diào)查人員的工作收集信息。

　　自我記入法，由被調(diào)查者本人記入調(diào)查表的方法。

　　實驗法，使用記時表、攝像等裝置對被調(diào)查者動作和時間進行研究分析的方法。

　　為了保證整個工作分析的有效性和準確性，信息收集的準確性是關(guān)鍵，因此，煤炭公司人力資源管理人員要想獲得全面的信息，最好的方法是面談法，分析人員要到一線的崗位上與有關(guān)人員進行交談溝通，可以先召集會議對有關(guān)人員進行宣講和動員，然后和員工進行個別談話溝通，溝通的內(nèi)容和目的包括：讓被調(diào)查者了解工作分析的目的和意義，消除被調(diào)查者的內(nèi)心的壓力和顧慮，取的他們的理解、支持和合作；了解工作分析安排和進度；了解工作中可能會涉及的問題，怎樣與調(diào)研人員進行配合，怎樣提供信息。

　　3.分析階段

　　分析階段的主要任務(wù)是深入、全面的總結(jié)分析被調(diào)查者的特征和被調(diào)查者工作的特征。具體工作主要包括：

　　(1)審核、梳理、分類各種信息；

　　(2)分析發(fā)現(xiàn)被調(diào)查者的_五作和被調(diào)查者的關(guān)鍵點； (3)歸納、總結(jié)出崗位分析所必需要素和材料在這一階段，煤炭公司要關(guān)注的重點是選擇具有豐富管理經(jīng)驗和較強責任心的人員，來總結(jié)歸納信息，從而保證信息的質(zhì)量和水平。

　　4.應(yīng)用階段

　　這是工作分析的最后階段。前3個階段的工作都以此階段作為_[作目標，最終達到：撤銷合并機構(gòu)，減少職數(shù)。對于生產(chǎn)單位項目建設(shè)時期的機構(gòu)盡快撤銷，如工程科、物資科，將遺留業(yè)務(wù)合并到機械動力科(設(shè)備主管部門)；將相同或相近工藝裝置、崗位進行整合，將過去以車間為單位的管理模式，設(shè)置以“中心”為單元的管理模式，減少機構(gòu)設(shè)置和管理人員職數(shù)。

　　三、實施靈活的設(shè)備管理用人機制。

　　煤炭公司必須認識到人才的關(guān)鍵作用，改變落后的思想觀念，提高對人才使用重視程度，從制度保證吸引人才的環(huán)境，形成的吸引人才、留住人才管理機制；保證人才能有效利用、良吐循環(huán)，只有進行用人機制的創(chuàng)新。創(chuàng)新用人機制也是實施人才戰(zhàn)略的需要。只有激發(fā)人才的積極性，才能使各類人才脫穎而出，具體有兩個方面的工作：

　　1.推行專業(yè)輪崗制。輪崗制的目的是通過多崗位鍛煉和培養(yǎng)人才，提高人才的綜合素質(zhì)，這樣，既有利于豐富人才的工作經(jīng)驗，發(fā)掘人才潛在的能力，又可避免其職業(yè)生涯過程中的厭煩情緒，防止一些重要崗位不良現(xiàn)象有發(fā)生。

　　2.加大設(shè)備管理后備人員的儲備培養(yǎng)力度。企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍是動態(tài)的，不斷變化的，尤其是像煤炭公司這樣的企業(yè)，正在高速發(fā)展的時期，對各類人員需求非常大，加大后備人才培養(yǎng)，有利于保障企業(yè)發(fā)展后勁，盤活現(xiàn)有人力資源隊伍。借助當前宏觀經(jīng)濟低迷，就業(yè)形勢嚴峻，招聘儲備一些素質(zhì)較好，且企業(yè)急需的人才，加人資金投入力度，如開辦在職研究生培訓(xùn)班，送優(yōu)秀人員到高等院校深造等方式，加快企業(yè)后各人才的成長步伐。同時，為了提升企業(yè)后備人才的質(zhì)量，要對后備人才實行動態(tài)管理，分季度、半年、一年進行考核，將不符合條件的及時調(diào)整出后備隊伍，實行優(yōu)勝劣汰，為企業(yè)提供充足的、高素質(zhì)的后備軍。

　　四、完善人才的評價機制。

　　人才的評價機制這兒年煤炭公司一直在探索，全員績效一體化考核平臺就是其中一個創(chuàng)新和具體體現(xiàn)，通過建立統(tǒng)一的計算機考核平臺，來避免人為干預(yù)考核，導(dǎo)致結(jié)果失真。但是如何構(gòu)建完善的人才評價機制，煤炭公司還應(yīng)該做好以下三個方面：

　　1.充分認識和利用好全員績效一體化考核平臺。全員績效一體化考核平臺，對完善成本核算，推進績效考核精細化，增強人才使用激勵機制都有積極的作用，因此，在制定各崗位績效考核指標的基礎(chǔ)上，全面推行全員績效考核，最終形成“_五作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎懲有依據(jù)”的全員業(yè)績考核機制，為公司全面推行員工崗位素質(zhì)模型工程和推行建立全員績效考核評價體系建設(shè)工作做出有益嘗試和積極探索。

　　2.建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、科學(xué)的人才評價機制。要完善人才評價標準，克服人才評價中重學(xué)歷、資歷、輕能力、業(yè)績的傾向，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，由品德、知識、能力等要素構(gòu)成的各類人才評價指標體系。尤其是在中層設(shè)備管理人員評價方面，從“德、能、勤、績、廉”五個方面評價，要注重細化五個指標說明(標準)，讓考評者評價時做到有理有據(jù)。

　　3.提升人才評價的公信度。所謂公信度就是指員工對評價過程、方法及結(jié)果認同感和滿意度。

　　提升公信度，要做到公平、公正、公開這三個原則。公開選拔以保證信息周知；公正即選拔標準的科學(xué)性和有效性；公平則可通過競爭性的選拔方式得以實現(xiàn)。

　　建立TPM的設(shè)備管理體系，實現(xiàn)專業(yè)化設(shè)備管理，控制事故率煤炭公司的設(shè)備事故分析和相關(guān)行業(yè)的設(shè)備裝置對標中，可以看出目前煤炭公司的設(shè)備管理中存在設(shè)備的保養(yǎng)和維護管理不足以及設(shè)備現(xiàn)場綜合管理不夠，雖然在各生產(chǎn)單位實行了許多設(shè)備管理的制度，但是員工還遠遠沒有達到專業(yè)化管理的標準，離自主管理的目標還有一定差距。因此，需要建立一套行使有效的設(shè)備管理模式，來彌補煤炭公司在設(shè)備管理中短板，而TPM的設(shè)備管理體系恰好能夠滿足這種需求。

　　一、建立6S為內(nèi)容的活動，改善現(xiàn)場綜合管理。

　　6S活動是TPM設(shè)備管理體系的基礎(chǔ)，是對加強設(shè)備綜合管理起到杠桿的作用，也是改善煤炭公司員工素質(zhì)的基礎(chǔ)工作。我們經(jīng)常在設(shè)備現(xiàn)場可以看到設(shè)備表面積滿灰塵、油污、在檢修現(xiàn)場_[器具和備品備件的隨意放置；設(shè)備表面油漆剝落、銹蝕；設(shè)備由于泄漏外表臟污；設(shè)備標識不清介質(zhì)流向不清、管道保溫原材料破損、配電柜內(nèi)隨意拉線扯線、文件和資料不分類的混放、員工精神狀態(tài)懈怠，這種作業(yè)場所骯臟、雜亂，、毫無秩序的現(xiàn)象危害了煤炭公司的現(xiàn)場的設(shè)備管理，這樣的現(xiàn)場管理狀況是不可能使設(shè)備長周期穩(wěn)定可靠運行，不僅如此，還會造成浪費，導(dǎo)致各種事故頻繁發(fā)生。

　　解決這些問題的辦法就是要全員開展6S活動。推進就是要按整理、整頓、清掃、清潔、安全的5S要求對現(xiàn)場的各種混亂、無序的現(xiàn)象加以改善，并最終使煤炭公司形成的有效的制度，全體員工形成有著良好_L作習(xí)慣和作風(fēng)，即為最后1S素養(yǎng)。在現(xiàn)場的6S重點_I幾作可以歸納為：整理：

　　取舍分開，留用棄廢；整頓：條理擺放，快捷取用；清掃：清掃垃圾，不留污物；清潔：清除污染，環(huán)境美化；安全：設(shè)備可靠，操作規(guī)范；素養(yǎng)：養(yǎng)成習(xí)慣，形成制度。通過在煤炭公司6S現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，其最終的是要創(chuàng)造一個富有條理、干凈整潔的工作環(huán)境，以降低資源浪費、提高工幾作效率、改變員工士氣。

　　二、繼續(xù)加強設(shè)備的專業(yè)點檢和巡檢制度，實現(xiàn)設(shè)備預(yù)防性維修。

　　設(shè)備專業(yè)點檢和巡檢制度是一套以預(yù)防維修為基礎(chǔ)的科學(xué)管理方法，以點檢為核心的全員化的維修制度。它包括每日專業(yè)點檢和每班巡檢。設(shè)備的專業(yè)點檢和巡檢制度，就是以預(yù)防為主的檢維修思想，通過實施就能夠提前發(fā)現(xiàn)設(shè)備隱患等問題，預(yù)測設(shè)備零部件的使用周期，并制定整改措施，消除隱患，使設(shè)備始終處于安全穩(wěn)定運行狀態(tài)，最大限度地減少設(shè)備故障和事故事件的發(fā)生，有效的降低設(shè)備故障率。

　　煤炭公司雖然已經(jīng)開展設(shè)備專業(yè)點檢和巡檢制度，從目前看來效果較差。其主要表現(xiàn)在全員對設(shè)備點檢和巡檢的重要性、必要性認識不清，不能深刻理解其在設(shè)備管理中的意義。由于沒有制定工作內(nèi)容詳細項目和標準，在工作中只是做到現(xiàn)場設(shè)備狀態(tài)的檢查，一些可以在巡檢中可以解決的問題沒有得到處理，比如：設(shè)備螺絲、皮帶的緊固調(diào)整，設(shè)備裝置的補油加油，工作面和設(shè)備臺面的清掃工作。由于要求不夠不深，專業(yè)點檢人員不明白自己的工作職責，最后也只是巡檢人員工作的補充，沒有為設(shè)備的預(yù)防檢修提出意見和建議。根據(jù)以上原因，應(yīng)該采取以下措施對設(shè)備專業(yè)點檢和巡檢制度進行修改和強化：

　　1.對所有涉及到該項制度的員工進行專業(yè)點檢和巡檢重要性的培訓(xùn)，讓他們知道為什么。

　　2.修編設(shè)備專業(yè)點檢和巡檢制度，明確工作內(nèi)容，專業(yè)點檢和巡檢的職責及標準，讓他們知道怎么做。

　　3.對設(shè)備專業(yè)點檢和巡檢制度的實施和落實采用PDCA的方法。要求各級管理層每旬召開一次班組設(shè)備點巡檢分析會，每月召開一次部門分析會，每季召開一次廠級分析會，根據(jù)現(xiàn)場情況用數(shù)據(jù)和圖表來分析設(shè)備情況，檢修[作實施情況及維修費使用情況，并提出改進辦法和實施措施。

　　通過加強和完善以設(shè)備專業(yè)點檢和巡檢為核心的設(shè)備管理體制。建立以點檢為核心的預(yù)防性檢維修管理體制，使整個設(shè)備檢維修的重心往下移，讓最熟悉現(xiàn)場設(shè)備狀況的點檢人員來編制設(shè)備檢維修計劃，達到預(yù)防為主目的，也將進一步提高全員自主管理的意識。當全員達到一點的技術(shù)水平和要求，全員的自主管理意識進一步加強時，可以將日常維修和定期維修的現(xiàn)場工作指揮權(quán)讓點檢人員負責，就可以減少了目前管理的層次和環(huán)節(jié)，設(shè)備的使用與管理從不脫節(jié)，實現(xiàn)設(shè)備管理和修理高效率管理。

　　三、開展以員工為中心的對設(shè)備的提案和改善活動，促進全員參與發(fā)現(xiàn)設(shè)備管理的瓶頸。

　　要想讓員工全部參與到設(shè)備管理中來，讓全員都成為設(shè)備的真正主人，管理層就必須通過以員工為中心的提案和改善活動，通過建立激勵機制，對提出好地意見建議的員工進行一定的獎勵。促使大家能夠充分發(fā)揮聰明才智，提出并實施有利于改善本單位的設(shè)備管理品質(zhì)，提升設(shè)備管理水平的建議。改善設(shè)備的精度、延長設(shè)備的使用周期，使設(shè)備的隱患最小，其具體的實施步驟如下：

　　1.對設(shè)備的提案和改善活動進行廣‘泛宣傳，讓此項活動每個人都能夠知道此項活動是以全體員工為中心的。

　　2.制定關(guān)于設(shè)備的提案和改善活動的激勵制度，并成立班組為單位的活動小組。

　　3.開展提案和改善活動，收集活動小組的提案，并對提案進行分類、整理。

　　4.對分類整理的提案編制整改措施，落實責任人，在整改完成后要對整個工作進行評價。

　　5.對提案進行評比，并定期召開設(shè)備提案和改善活動的頒獎大會，對好的提案人進行獎勵。

　　6.將活動的逐漸完善、建立標準，進行固化，并最終形成制度，得以延續(xù)使用。

　　提案活動要以激發(fā)員工的積極性為準則，因此在活動中就不應(yīng)該規(guī)定提案的范圍，只要是和設(shè)備生產(chǎn)相關(guān)聯(lián)的就可以提出，提案內(nèi)容可以涉及設(shè)備安全，設(shè)備效率，運行成本，員工健康，教育培訓(xùn)等所有方面。同時不能對提案水平的高度和大小做任何限制，只要對本單位有利益的，再小的建議都應(yīng)該重視，并且要接納、安排實施、進行獎勵。提案活動應(yīng)該下從一線的普通員工開始，上到公司的總經(jīng)理，真正做到全員參與。

　　通過開展提案和改善活動，最終的目的是要造就自主、充滿正能量的員工，塑造爭先、進取的企業(yè)文化。因此，開展這項活動可以取得：改善員工工作環(huán)境；提高員工發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力；優(yōu)化設(shè)備的運行條件，提高設(shè)備運行效率；消除各種損耗、浪費、降低成本，提高效率；培養(yǎng)了員工的發(fā)信問題的意識和主動處理問題的能力；改變了員工的精神面貌，創(chuàng)造了積極進取、文明健康的企業(yè)文化；提高員工的技能水平以下諸多方面積極效果。如果這項活動被充分發(fā)揮作用，并且作為長期的制度保持進行下去，那么在設(shè)備管理中許多動態(tài)問題或潛在的隱患都會在萌芽狀態(tài)消除和解決。全體員工更佳關(guān)注煤炭公司的發(fā)展，就會把煤炭公司真正的當成自己的家，主動發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，主動地解決問題，這既是煤炭公司打造一流世界煤炭公司的需要，又充分凝聚了煤炭公司向心力。