設(shè)備管理思維與模式創(chuàng)新
來(lái)源/作者： TPM咨詢服務(wù)中心 丨 發(fā)布時(shí)間：2018-02-26 丨 瀏覽次數(shù)：
21世紀(jì)，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展和工業(yè)技術(shù)進(jìn)步必然帶來(lái)設(shè)備管理從觀念到模式的變革。過(guò)去我們常說(shuō)：忘記過(guò)去就是意味著背叛，現(xiàn)在我們要說(shuō)：固守過(guò)去就預(yù)示著失敗。以下是TPM設(shè)備管理咨詢公司對(duì)設(shè)備管理思維模式創(chuàng)新的分析。
設(shè)備管理
一、主角與配角的辯證觀
常聽(tīng)企業(yè)的人說(shuō)，TPM設(shè)備管理常處于被動(dòng)的、從屬的和配角的地位。其實(shí)，一臺(tái)戲無(wú)所謂主角和配角。名義上的配角演技出色，常常成為觀眾心目中的主角。即使是主角真正出色，若沒(méi)有若干高超的配角搭檔，全戲也難出彩。TPM設(shè)備管理作為子系統(tǒng)，與質(zhì)量、工藝、生產(chǎn)、安全、環(huán)保一樣，構(gòu)成了整個(gè)企業(yè)管理的大系統(tǒng)，缺一不可，而且互相影響，互相依存。TPM設(shè)備管理系統(tǒng)不去認(rèn)真的設(shè)計(jì)，科學(xué)的構(gòu)造，終會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重制約。從這種意義上說(shuō)，它已成為企業(yè)這臺(tái)戲的“主角”。反過(guò)來(lái)，出色運(yùn)行的TPM設(shè)備管理系統(tǒng)，又可以大大促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從這種意義上說(shuō)也是“主角”。而那種不好不壞，無(wú)聲無(wú)色，“救火隊(duì)”功能的TPM設(shè)備管理，則永遠(yuǎn)居于“配角”的地位。TPM設(shè)備管理工作者從心理上應(yīng)安于名義上的配角，從行為上應(yīng)無(wú)愧一個(gè)出色的配角，從功能上應(yīng)爭(zhēng)當(dāng)企業(yè)運(yùn)行的主角。
效益最大化是企業(yè)追求的永恒目標(biāo)，TPM設(shè)備管理能否成為企業(yè)發(fā)展的主角，要看它對(duì)企業(yè)效益的貢獻(xiàn)。
二、TPM設(shè)備管理創(chuàng)造生產(chǎn)力
1997年廣州TPM設(shè)備管理與維修國(guó)際會(huì)議提出“TPM設(shè)備管理是生產(chǎn)力”的口號(hào)。這一提法是有其根據(jù)的。
1．微觀：從OEE到TEEP
在TnPM里，設(shè)備綜合效率即全效率OEE的計(jì)算，可以較全面地反映生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)TPM設(shè)備管理對(duì)設(shè)備綜合效率的影響。我們?cè)谟?jì)算OEE時(shí)，遇到計(jì)劃停機(jī)以外的外部因素，如無(wú)訂單、停水、電、氣、汽、待料等造成停機(jī)損失，常不知如何處理。當(dāng)我們把OEE的計(jì)算作一擴(kuò)展，給出“設(shè)備完全有效生產(chǎn)率（TEEP）”這一新概念和新算法，上述的問(wèn)題就迎刃而解。
2．中觀：從壽命周期費(fèi)用到壽命周期效益
在后勤工程學(xué)、綜合工程學(xué)中，對(duì)壽命周期費(fèi)用的論述已很多，但壽命周期費(fèi)用只反映了設(shè)備上的支出，卻沒(méi)有反映設(shè)備上的收益。后來(lái)的研究又引入了壽命周期利潤(rùn)的概念。而由于六大損失和其他非計(jì)劃停機(jī)的外部因素影響，又造成了未能實(shí)現(xiàn)的收入損失。這些因素既涉及到設(shè)備的前期管理，又涉及到現(xiàn)場(chǎng)的日常管理、維修管理等諸方面。
3．次宏觀：經(jīng)濟(jì)分析
企業(yè)利潤(rùn)是由收入與成本之差來(lái)決定的。企業(yè)效益最大化就是利潤(rùn)最大化和成本最小化。影響企業(yè)利潤(rùn)諸多因素中，有很多項(xiàng)與TPM設(shè)備管理直接或間接相關(guān)。
4．宏觀：設(shè)備的廣義輸出
從廣義上講，設(shè)備的輸入內(nèi)容是材料、能源和人員，而設(shè)備的輸出是產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、交貨期、安全/環(huán)保、勞動(dòng)情緒。廣義輸出中的六項(xiàng)內(nèi)容，有三項(xiàng)直接創(chuàng)造企業(yè)的有形資產(chǎn)，即產(chǎn)量、質(zhì)量和成本，有四項(xiàng)創(chuàng)造著企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，即質(zhì)量（美譽(yù)）、交貨期（信譽(yù)）、安全/環(huán)保（社會(huì)效益）、勞動(dòng)情緒（精神面貌）。
以上四個(gè)方面，從微觀到宏觀說(shuō)明：TPM設(shè)備管理創(chuàng)造生產(chǎn)力是無(wú)庸置疑的。企業(yè)對(duì)此越早認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)越深刻，越有利于從被動(dòng)的TPM設(shè)備管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的TPM設(shè)備管理。TPM設(shè)備管理要當(dāng)作企業(yè)管理的重要方面去研究、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和策劃。
三、TPM設(shè)備管理重組再造
1．跟著外國(guó)人走
幾十年來(lái)，我國(guó)的TPM設(shè)備管理一直跟著外國(guó)人的腳步走。解放初期，我們完全照抄原蘇聯(lián)的計(jì)劃預(yù)修體制。時(shí)至今日，一些企業(yè)沿用原蘇聯(lián)的大、中、小修方式管理設(shè)備。改革開(kāi)放二十余年，后勤工程學(xué)、綜合工程學(xué)、全員生產(chǎn)維修（TPM）以及狀態(tài)維修等方式，先后傳入我國(guó)。我國(guó)企業(yè)廣泛吸納國(guó)外先進(jìn)管理方式，提出了設(shè)備綜合管理的思路，但始終沒(méi)有形成真正獨(dú)具特色的管理方式。十年之后的發(fā)展初期，我們跟著外國(guó)人的腳步走，照貓畫(huà)虎，沒(méi)有錯(cuò)。
2．到了思考和創(chuàng)新的時(shí)代
縱觀國(guó)內(nèi)外企業(yè)，有的壽命短至二、三年，有的長(zhǎng)至十年就走過(guò)了生長(zhǎng)、快速生長(zhǎng)、緩慢生長(zhǎng)直至消亡的道路，我們稱之為生長(zhǎng)的極限。企業(yè)生長(zhǎng)的軌跡象一條西格瑪曲線，而這一過(guò)程相似于人的成長(zhǎng)過(guò)程。企業(yè)生長(zhǎng)的極限是較普遍的規(guī)律，但并不是必然的規(guī)律。之所以大多數(shù)企業(yè)終要走入生長(zhǎng)的極限，是因?yàn)樵谄髽I(yè)高速成長(zhǎng)乃至成功之后，隨著市場(chǎng)的變化，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的工藝逐漸落后，設(shè)備日益陳舊，產(chǎn)品日益老化、成本相對(duì)上升。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的膨脹臃腫，內(nèi)耗成本的增加，管理反應(yīng)的遲鈍，以及人員慢慢滋生的懶惰，這一切也就預(yù)示著企業(yè)的失敗和滅亡。企業(yè)要繼續(xù)成長(zhǎng)，必需脫離原來(lái)的軌跡，在進(jìn)入緩慢成長(zhǎng)期后，要及時(shí)進(jìn)行重組再造，脫胎換骨改革。不是循著原來(lái)的軌跡，而要重新畫(huà)一條西格瑪曲線。這一重組再造的過(guò)程有阻力、有壓力、有困難、有風(fēng)險(xiǎn)。往往讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)難下決心，這也往往釀就了失敗的命運(yùn)。企業(yè)的生長(zhǎng)極限與TPM設(shè)備管理的生長(zhǎng)軌跡十分相似，而且息息相關(guān)。因?yàn)樵O(shè)備的陳舊，設(shè)備有形和無(wú)形磨損的嚴(yán)重，TPM設(shè)備管理的落后，都使設(shè)備能力走到了生長(zhǎng)的極限。對(duì)企業(yè)來(lái)講，就意味著生產(chǎn)成本居高不下，產(chǎn)品的落后，質(zhì)量的低劣，競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)格的下滑。在生長(zhǎng)的極限，TPM設(shè)備管理的重組再造與企業(yè)的重組再造同等重要，而且已成為其重要的組成部分。
我國(guó)的企業(yè)已有不少進(jìn)入了緩慢生長(zhǎng)期或走到了成長(zhǎng)的極限，企業(yè)的重組再造勢(shì)所必然，TPM設(shè)備管理的重組再造也勢(shì)所必然，看我們的企業(yè)是否認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，有沒(méi)有否定自己，脫胎換骨的決心。
3．從改變心智模式做起
什么是心智模式？心智模式是人們思考問(wèn)題的習(xí)慣、軌跡和思路。一頭馬戲團(tuán)里的小象，每演完節(jié)目都被拴在外面的柱子上。十幾年后，小象長(zhǎng)成了大象，演完節(jié)目仍然被拴在柱子上，細(xì)細(xì)的繩子和柱子根本拴不住這頭力拔千鈞的大象，實(shí)際上拴住的是它的心智模式。人也有自我束縛的心智模式。人的心智模式總是受著以往的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、規(guī)則、傳統(tǒng)、教條的影響。成功的企業(yè)家更難改變?cè)瓉?lái)的心智模式。一家公司新任的經(jīng)理在他的就職演說(shuō)中說(shuō)：“到目前為止，我們企業(yè)一直運(yùn)行很成功，成績(jī)裴然，如果大家希望她繼續(xù)成功發(fā)展，就要徹底改變我們以往的結(jié)構(gòu)和做法。”他的話大多數(shù)人都不理解。但是他預(yù)見(jiàn)了企業(yè)已進(jìn)入了成長(zhǎng)的極限，做出了改革的決策。所以，企業(yè)和TPM設(shè)備管理的重組再造要從改變?nèi)藗兊男闹悄Ｊ阶銎稹?/div>
4．重組再造需要系統(tǒng)思考
重組再造有風(fēng)險(xiǎn)，就需要更系統(tǒng)、更周密的思考。企業(yè)重組再造的組織扁平化、管理重心下移、全員參與等內(nèi)容在TPM設(shè)備管理中都要進(jìn)行適應(yīng)性的再設(shè)計(jì)，但要跳出局部，進(jìn)行系統(tǒng)綜合。系統(tǒng)思考就是要避免顧此失彼，避免延遲到來(lái)的負(fù)反饋?zhàn)饔?。過(guò)去我們習(xí)慣于解析、分析式的思索，但往往忘記綜合系統(tǒng)性的思索。系統(tǒng)的思索就是在一面大鏡子里看自己。分析、解析式的思索是把大鏡子摔成了碎片，即使再把它們拼起來(lái)，看到的也不是完整的鏡子里的內(nèi)容。
四、走中國(guó)的路
我們跟了外國(guó)人好多年，如今翅膀有點(diǎn)硬了，也該自己飛了。日本人學(xué)習(xí)美國(guó)的生產(chǎn)維修（PM），后來(lái)創(chuàng)造了全員生產(chǎn)維修（TPM）。我們不少的企業(yè)喜歡日本人的TPM，也學(xué)了不少年，但總是學(xué)不好，問(wèn)題出了不少。為什么？因?yàn)閲?guó)情不同，風(fēng)土人情不同，企業(yè)文化也不同，所以總是學(xué)不好?？v觀中國(guó)企業(yè)實(shí)際，結(jié)合國(guó)外各種TPM設(shè)備管理模式，我認(rèn)為最適宜移植的還是TPM，但我們不照抄，要加以改造，把TPM改造成適合我們國(guó)情的“全員規(guī)范化生產(chǎn)維修”，即TnPM（TotalNormalizedProductiveMaintenance）。
1．TnPM點(diǎn)睛
TnPM就是對(duì)TPM的規(guī)范。TPM強(qiáng)調(diào)三個(gè)全，即全員、全系統(tǒng)和全效率。其中全系統(tǒng)我們可以做，全效率我們也要追求，惟有這個(gè)全員難以操作。全員參與設(shè)備維修的困難和問(wèn)題是：①操作工人愿不愿意？②制度允不允許？③素質(zhì)上可不可能？
前兩個(gè)問(wèn)題是可以解決的，只要我們把企業(yè)文化、行為科學(xué)、以人為中心的管理搞上去，可以使操作工人由“要我做”轉(zhuǎn)化為“我要做”。沒(méi)有制度也可以制定配套的制度。原則上，人的素質(zhì)也可以培養(yǎng)，但這不是一蹴而就的事，要有個(gè)過(guò)程。因此，我們只能依據(jù)企業(yè)的人員素質(zhì)水平高低，依據(jù)企業(yè)的設(shè)備狀況，用“規(guī)范”來(lái)調(diào)節(jié)“全員”參與的“度”和“法”。
TnPM除了涉及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)TPM設(shè)備管理（即TPM的內(nèi)容），還擴(kuò)展到設(shè)備前期管理的規(guī)范化，設(shè)備備件管理的規(guī)范化，設(shè)備維修模式和維修決策的規(guī)范化等諸方面內(nèi)容，這是TPM所沒(méi)有包含的內(nèi)容。
2．既要繼承又要?jiǎng)?chuàng)新
就像TPM是對(duì)PM的繼承和創(chuàng)新一樣，TnPM是對(duì)TPM的繼承和創(chuàng)新。彼德•圣吉告訴我們：傳統(tǒng)+新思想=創(chuàng)新。科學(xué)的東西永遠(yuǎn)是踩著別人的肩膀向上爬。我們已經(jīng)走出了閉關(guān)自守的過(guò)去，我們引進(jìn)了技術(shù)，也引進(jìn)了先進(jìn)的管理思想。同時(shí)，我們要?jiǎng)?chuàng)造適于自我，超越自我，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新模式。
3．TnPM的可拓展性
中國(guó)的企業(yè)不僅TPM設(shè)備管理需要“規(guī)范”，按照系統(tǒng)思考的原則，生產(chǎn)工藝、質(zhì)量、安全、環(huán)保都要進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范。過(guò)去我們的企業(yè)經(jīng)常搞“運(yùn)動(dòng)”，今天抓質(zhì)量，搞ISO貫標(biāo)，明天抓安全，搞個(gè)“安全月”；設(shè)備出了問(wèn)題又開(kāi)始抓設(shè)備；生產(chǎn)任務(wù)重又趕生產(chǎn)，如同應(yīng)付差事。今天注意質(zhì)量，明天忘了質(zhì)量又注意產(chǎn)量，后天顧了生產(chǎn)又忘了安全，周而復(fù)始。管理是脈沖式的管理，工人是脈沖式的應(yīng)付。如同狗熊掰棒子，摘了新的，丟了舊的。按道理，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員在生產(chǎn)運(yùn)行過(guò)程中既應(yīng)正確地執(zhí)行工藝，又應(yīng)把住質(zhì)量關(guān)，還應(yīng)做好設(shè)備維護(hù)，隨時(shí)注意安全環(huán)保。不因?yàn)檎l(shuí)來(lái)檢查，哪個(gè)部門(mén)的管理力度大就注意哪方面。而應(yīng)全面、綜合地達(dá)到各方面要求。因此，設(shè)計(jì)整個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的規(guī)范化作業(yè)體系才是擺脫這種狀況的根本出路。除了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，企業(yè)的一切運(yùn)行過(guò)程都應(yīng)規(guī)范化。“規(guī)范”不等于標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)可適用于不同行業(yè)，不同企業(yè)，而“規(guī)范”則是企業(yè)量體裁衣的產(chǎn)物，是企業(yè)內(nèi)部的“法律”；標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)穩(wěn)定，而規(guī)范可隨企業(yè)發(fā)展而調(diào)整。規(guī)范化是引導(dǎo)我國(guó)企業(yè)從人治走向“法制”，從管理的粗放和隨意走向科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋赜芍贰?/div>
TnPM不僅局限于強(qiáng)調(diào)規(guī)范，她還包含很多傳統(tǒng)TPM所未涉及的模塊，例如檢維修系統(tǒng)解決方案SOON，員工成長(zhǎng)體系FROG，她在很多方面豐富了TPM，并更加適合中國(guó)的國(guó)情。
五、造就學(xué)習(xí)型和教育型團(tuán)隊(duì)和世界級(jí)的企業(yè)文化
當(dāng)今的企業(yè)，光靠企業(yè)家自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng)已不夠。企業(yè)家應(yīng)該做導(dǎo)師，引導(dǎo)整個(gè)企業(yè)，形成一個(gè)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。與此同時(shí)，企業(yè)要讓每個(gè)員工成為導(dǎo)師，讓孔子的“三人行，必有我?guī)?rdquo;的概念融入我們的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，讓我們的團(tuán)隊(duì)成為教育型組織。
在設(shè)備技術(shù)進(jìn)步超前于企業(yè)人才進(jìn)步的今天，TPM設(shè)備管理面臨比以往更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。TPM設(shè)備管理組織更要成為人人、天天學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型和教育型團(tuán)隊(duì)。只有如此，才能建立起不斷進(jìn)步的TnPM的體系，也才能建立起世界級(jí)維修的企業(yè)文化，最終造就世界級(jí)的企業(yè)。
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